Artikler

Organisasjoner som fungerer godt, ber sjelden om hjelp. Så når noen henter inn en interim leder eller CEO, vet du at noe har stoppet opp. Spørsmålet er bare hva. Og her ligger den første fellen: det organisasjonen ber deg om å løse, er sjelden det egentlige problemet. Det er symptomet på at noe mer grunnleggende har sviktet. Salget faller. Folk slutter. Veksten stopper opp. Marginene forsvinner. Etter å ha gått inn i flere organisasjoner som interim leder og CEO, fra SaaS-startups og konsulentvirksomheter til offentlig sektor, har jeg lært at dette nesten alltid er overflaten. Ikke kjernen. Behandler du symptomet alene, kan du skape en kortvarig forbedring. Men problemet kommer tilbake, gjerne i en ny form, ofte kort tid etter at du selv er ute av døren. Derfor er den viktigste oppgaven tidlig ikke å handle raskt. Det er å stille en ærlig diagnose. Og det er langt vanskeligere enn det høres ut. For det første er informasjonen ofte forvrengt før den når deg. Ledelsen forteller gjerne en historie hvor årsakene ligger utenfor deres kontroll. Noen ganger stemmer det. Ofte er det bare deler av sannheten. Lenger ned i organisasjonen finnes gjerne en mer ærlig virkelighet, men den kommer ikke frem før du har bygget tillit. Den mest ærlige virkeligheten finner du ofte hos dem som har vært der lengst. De deler den når de tror du vil bruke innsikten til å løse noe, ikke til å plassere skyld. Den andre utfordringen er enda vanskeligere. Selv når kjerneproblemet er identifisert, må organisasjonen være villig til å erkjenne det. Det er her de fleste snuoperasjoner lykkes eller mislykkes. Det har endret mitt syn på hva interimledelse egentlig handler om. Målet er ikke at jeg alene skal forstå hva som er galt. Målet er at organisasjonen selv tør å se det, og eie det. For en interim leder skal videre. Hvis erkjennelsen forsvinner ut døren sammen med meg, har jeg ikke løst problemet. Jeg har bare holdt organisasjonen flytende en stund til. Suksess i slike roller handler derfor om noe ganske paradoksalt: å gjøre seg selv overflødig.

Den viktigste kunnskapen i en endringsprosess kan ingen konsulent ta med seg inn. Den avgjørende innsikten sitter som regel allerede i organisasjonen. De interne forstår teknologien, forretningen og historien som har formet dagens situasjon. De vet hvilke beslutninger som førte dit man er, hvor avhengighetene ligger, og hvor utfordringene faktisk befinner seg. Samtidig har de eksterne ofte sett tilsvarende problemstillinger før. De kjenner metodene, fallgruvene og mulighetene ny teknologi kan skape. De beste endringsløpene jeg har vært en del av, handler derfor ikke om at de eksterne erstatter de interne, men om å kombinere intern kunnskap med ekstern erfaring. Det er i dette samspillet den virkelige verdien oppstår. Likevel oppstår det to bekymringer når konsulenter kommer inn, og de står sjelden beskrevet i noe mandat. Den første er frykten for å bli vurdert uten at hele bildet er forstått. De interne kjenner svakhetene i dagens løsning bedre enn noen. Bekymringen er å bli vurdert av noen som ikke forstår hvorfor valgene ble tatt. Den andre er frykten for å bli sittende igjen med konsekvensene. Konsulenter kommer og går. De interne skal leve med løsningene i mange år etter at prosjektet er avsluttet. Begge bekymringene er rasjonelle. De er ikke motstand mot endring. De er erfaring. Det er også her mange endringsprosjekter avgjøres. Konsulenten som kommer inn med svaret før han har forstått problemet, bekrefter begge bekymringene på én gang. Folk deler sjelden sine største utfordringer med noen som virker opptatt av å plassere ansvar. De deler dem med mennesker som oppriktig forsøker å forstå. Konsulenten som lykkes, bruker ekspertisen sin på en annen måte. Han fungerer som mentor, sparringspartner og katalysator, men bygger videre på kompetansen som allerede finnes. For den varige verdien skapes ikke når den eksterne overtar. Den skapes når den eksterne gjør de interne i stand til å se og gjennomføre mulighetene selv. Det er det samme paradokset som gjelder for en interim leder. Den beste eksterne ressursen er ofte den som gjør seg selv overflødig. Skal du hente inn ekstern hjelp til en endring som betyr noe, er det ett spørsmål verdt å stille: leter du etter noen som skal fikse problemet, eller noen som gjør organisasjonen i stand til å fikse det selv?

Jeg bygger team og prosesser som leverer, ikke bare planlegger. Jeg avslutter nå mitt engasjement i Cyberforsvaret og ser frem til nye lederoppgaver, enten som fast leder i en organisasjon som trenger et løft, eller som rådgiver/konsulent i avgrensede oppdrag. Gjennom karrieren har jeg bygget og videreutviklet høykompetente organisasjoner, ledet restrukturering av selskaper som ikke har fungert godt nok, og drevet komplekse, globale salgsprosesser i skjæringspunktet mellom teknologi og forretning. Jeg tilfører mest verdi som leder som strukturerer team og driver prosesser frem mot beslutning og leveranse, ikke som en ren fagekspert som produserer analyser uten fremdrift. Som teknologileder skriver jeg ikke koden selv, men har solid forståelse for teknologien som ligger bak, og jeg tror på beslutninger forankret i fakta, ikke synsing. Er du en organisasjon som leter etter en leder for en fast stilling, eller har du et avgrenset oppdrag der du trenger noen som får ting i mål? Ta gjerne kontakt, eller del gjerne posten med noen du tror kan være interessert.